"Gestión del Conocimiento y Cultura Organizacional". Ensayo Analítico. Por Andrés Aldunate G.

1-. Explicación del tema.

La presente investigación, pretende identificar y describir la relación existente entre la cultura organizacional y la gestión del conocimiento, considerando el contexto actual como marco de referencia en el cual las organizaciones existen, es decir, nacen, se desarrollan, se mantienen en el tiempo, o bien dejan de existir.

Para comprender la orientación que se le pretende dar a la presente investigación, no solo se deben considerar aquellos elementos propios del ambiente cultural actual, cambiante y competitivo, globalizado, en donde el conocimiento y la información son bienes preciados que podrían marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización.

Si bien los elementos mencionados en el párrafo anterior, dan la “pauta” para considerar cualquier esfuerzo por comprender algunos de los procesos existentes dentro de las organizaciones, la identificación de elementos propios a la organización, existentes solo en al ámbito más privado de éstas y que toman forma y contenido en función de las particularidades del recurso humano existente en los inicios de la organización, son elementos que serán considerados centrales para la comprensión de la relación entre la cultura organizacional y los sistemas y procesos de gestión del conocimiento.

Desde una mirada más general, para delimitar el cómo es que este tema será abordado en la presente investigación, se entenderán a las organizaciones desde su concepción más básica, es decir, un conjunto de personas (dos o más) que interaccionan entre sí. Las características propias de estos individuos, junto a las características emergentes de dichas interacciones, serán parte componencial de la configuración de la cultura organizacional. Las formas de socialización, los objetivos, los contenidos y formas de todas las acciones que se definan para conseguir aquellos objetivos, si bien son elementos que van tomando forma en la emergencia de la interacción, responden más a una definición previa que a las características específicas del contexto en el cual la organización se esté desarrollando. Esta definición, esta forma particular de “pensar” la organización y los modos en que ésta ira delimitando su operar, responden a las visiones y filosofías de los fundadores de la organización, por lo que para comprender las características específicas de la cultura de una organización, no solo se deberán observar los procesos cotidianos y genéricos, sino que también se deberá indagar profundamente en los modos de quienes dieron vida y existencia a la organización.

Las particularidades del cómo estas personas, los fundadores, piensan y definen los aspectos más elementales de la organización, serán una primera delimitación de los elementos propios de la cultura. Considerando esta posibilidad, se plantea implícitamente la gran variabilidad posible de expresarse en las formas y contenidos en los que la cultura de una organización se pueden ir configurando.

La forma de gestionar tanto la visión como la filosofía de los fundadores, es decir, la forma de entender cada cultura y los métodos y procedimientos que se definan para llevarla a cabo, serán lo que teóricamente entenderemos por gestión estratégica.

Dentro de esta organización, considerando las particularidades recién mencionadas, pero considerando también las características del contexto actual en el cual estas organizaciones se están desarrollando, la clara definición de los procesos que se realizarán para acceder, organizar, filtrar y mantener los conocimientos internos y externos más relevantes, serán un capital tan valioso como el acceso a recursos económicos que sostienen en pie el funcionamiento de la organización.

Al ser estos conocimientos, este “saber”, producto principalmente de la interacción existente entre el recurso humano de la organización, la definición de políticas y procesos claros y eficientes, que mantengan coincidencia con aquellos elementos particulares de cada organización, y que cuiden y protegan todos aquellos conocimientos que sean producidos al interior o desde el exterior de la organización, será de vital importancia.

Así como fue señalado al comienzo de este apartado, la concepción de estos sistemas y procesos en los cuales se expresa la gestión del conocimiento con un rol estratégico y coincidente con la cultura organizacional, la cual será intencionada en parte, por los fundadores de la organización, será la temática central de la presente investigación.

2-. Marco teórico

2.1-. Cultura Organizacional

Resulta evidente el poco acuerdo existente en la literatura respecto de la definición de la cultura organizacional, como así también de cuales son sus elementos constituyentes y del rol que cada uno de estos cumple en el sufrimiento y desarrollo de una organización.

En este sentido, aún aceptando que el concepto de cultura organizacional es en la actualidad bien conocido, adquiriendo incluso un carácter de cotidianeidad en lo que es el mundo organizacional, resulta muy difícil el hacer una determinación exacta de su surgimiento y masificación. (Robbins, 2004).

En toda definición de organización aparece constante el elemento de que ésta está conformada por personas, ya sean dos o varias. Una “organización” involucra un conjunto de personas, una interacción humana constante que desarrolla su propia dinámica relacional, y que si bien se relaciona constantemente con su medio, posee características internas que le son propias y con las que sus miembros llegan incluso a familiarizarse. En una primera definición, podríamos decir entonces que una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas cuya interacción recíproca es esencial para la existencia de aquella. (Barnard, 1971).

Cada organización, tendrá su propia historia, sus propios objetivos y estrategias para alcanzarlos, pero siempre el factor común será la necesidad de “personas en interacción”, y es este elemento humano el que hace inevitable que toda organización, no importando su tamaño, rubro o propósito, tenga una cultura.

Una de las definiciones mas utilizadas en la bibliografía es la de Schein; La cultura de una organización, se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Ellas operan de forma inconsciente, definen la visión que los miembros tienen de la organización y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización. (Schein, 1988).

Rodríguez (2001) plantea que el entendimiento de la cultura en estos términos puede llevar a pensar que todo rasgo, elemento, comportamiento, suposición, etc. que haya aparecido en el transcurso del desarrollo de una organización es necesario y conveniente, y que por lo mismo no sería necesario modificarlo. La realidad actual de las organizaciones parece demostrar que esto no sería eficaz, ya que frente a la flexibilidad necesaria del contexto social actual, las costumbres fuertemente arraigadas a una organización podrían convertirse en obstáculos para la adaptación.

De esta forma, en donde se expresa acotadamente la posible variación entre las concepciones de cultura organizacional, se plantea que muchos autores en sus definiciones de cultura organizacional han acentuado o dado prioridad a diferentes aspectos, ya que mientras para algunos es la sumatoria de elementos observables como la historia de la organización, sus relaciones interpersonales, los sistemas de recompensas, etc. para otros constituye mas bien un conjunto de elementos inconscientes, de simbolismos que influyen en el comportamiento, e incluso para algunos representa la personalidad de la organización, haciendo una analogía con la personalidad de un individuo.

Según Denison (1996), la mayoría de estos autores han puesto en un lugar relevante una serie de aspectos habitualmente llamados suaves o blandos que se sabe que existen y son de importancia, pero que habitualmente se consideran de poco impacto predecible sobre la organización.

La cultura organizacional sería para este autor la expresión que ha venido a conformar y reunir a este grupo de variables, ya que afirma que la cultura se refiere a “… los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Estos principios y procedimientos perduran porque tienen un significado para los miembros de la organización, ellos representan estrategias para sobrevivir, las cuales han funcionado en el pasado y que los miembros creen que funcionarán en el futuro”. (Denison, 1996).

Finalmente, la cultura condiciona el comportamiento de quienes pertenecen a una organización, por lo que se convierte en una especie de médula que está presente inevitablemente en todas las funciones y acciones que realizan sus miembros.

Para poder entender los inicios de una cultura organizacional, el proceso por el cual esta se forma y la posibilidad de observar una gran variabilidad en su expresión tanto en forma y fondo, debemos enfocar parte del análisis a aquellos sujetos que dan origen a una cultura organizacional en particular, es decir, a sus fundadores. Estos individuos, inevitablemente siempre imprimirán una especie de marca en la cultura de una organización, teniendo un impacto enorme y evidente en la elaboración y generación de ésta. Los fundadores, son aquellos sujetos que tienen la idea original del cómo debería ser la organización, esto a través de una visión y de la implementación de procedimientos y normativas que son fáciles de imponer (o enseñar) y asimilar en organizaciones en formación.

La importancia de identificar a estos individuos, a los fundadores, o de al menos considerarlos y conocer y reconoce su rol en la gestación de la cultura organizacional, se debe a que éstos son un elemento clave cuando se quiere investigar, entender o hacer el diagnóstico de la cultura de una organización. Es por esto que la cultura resulta en sus aspectos más básicos, pero también más fundamentales, una extensión de la visión y de la filosofía de quienes fundan la empresa.

La cultura es también el resultado de la interacción de diversos elementos internos y externos a la organización. La particular interacción del grupo humano que conforma la organización, así como las cosas que se han hecho, los resultados y el grado de éxito que se ha obtenido en esas acciones, determinan también ciertos aspectos constituyentes de la cultura. (Robbins, 2004).

La formación de la cultura también exige la presencia de algunos elementos básicos dentro de la organización, tales como una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan o faciliten la obtención de esos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no sean del todo compatibles con esos objetivos. (De Souza, 1998).

Considerando así aquellos elementos teóricos que se relacionan a la concepción de la cultura organizacional y al surgimiento de ésta, resulta imposible el no dar al menos la posibilidad de pensar que la cultura, en tanto elemento estructural del quehacer cotidiano de toda organización, forma parte también de la estrategia que define el cómo es que las cosas se debieran ir realizando, en función no solo de los objetivos últimos, sino que también de ciertas políticas, contextos, valores, etc.

2.2-. Gestión Estratégica

Esta posibilidad de pensar a la cultura como un componente estratégico del desarrollo de la organización, y considerando también que la cultura responde a una serie de elementos particulares de cada interacción humana, el concepto de gestión estratégica toma una importancia vital, ya que supondremos al menos en un comienzo, que cada aspecto de la cultura, cumple una determinada función respecto de las intenciones de la alta gerencia (o fundadores) de la organización.

La estrategia, en aspectos bien generales, podría ser definida de la siguiente forma; recurso definido para la supervivencia competitiva a largo plazo y para la rentabilidad de los fondos propios, descifrar el entorno y cuestionar las propias actividades de forma que la empresa se bata en unos “frentes” en los que tenga bazas con respecto a los competidores y posibilidades de expansión. (Des Horts, 1990).

Dicho de otra forma, la estrategia sería el arte de controlar el destino, de elegir, más que de sufrirlo. (Des Horts, 1990).

Es importante destacar, que la estrategia se percibe principalmente cono un proceso de dirección de la organización. Dicho proceso sería orientador de la evolución de la empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un método relativamente estructurado que pasa inevitablemente por dos fases, elaboración y aplicación. Este proceso sería además consistente en un conjunto de decisiones, en la fase de elaboración, relativas al diagnóstico de los recursos, a la formación de los objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles, pero no limitativas, ya que durante la fase de aplicación podrían surgir otras. La estrategia sería también consistente en un conjunto de acciones, en la fase de aplicación, que organicen la articulación de los recursos dentro del marco de planes operacionales, la ejecución efectiva de estos últimos y, naturalmente su evaluación. Por último, la estrategia debe ser concerniente tanto al ámbito externo como al ámbito interno de la empresa y debe ser implicadora de la participación de la participación de un número de personas que puede ir de unas pocas a la mayoría. (Des Horts, 1990).

Se destacan así en el párrafo anterior algunos de los elementos característicos de la estrategia en el contexto de las organización y de sus distintos roles dentro de éstas.

Una forma de entender los distintos aspectos señalados de la estrategia, es por medio de una operacionalización, o sistematización metódica de aquello, explícita o implícitamente, establecido por la cultura de la organización. Esta mirada, permite entender también la gran variabilidad de estrategias utilizadas y definidas, como así también los distintos modos de hacer y pensar las acciones dentro de una organización.

Si la estrategia obedece a la cultura, y sin dejar de lado ciertos patrones regulares en el “concepto” de estrategia, es posible pensar que cada cultura (la cual obedece principalmente a las intenciones de sus fundadores), obtendría el diseño de una estrategia siempre particular.

En términos teóricos, según plantea Des Horts (1990), una concepción renovada de la estrategia de una organización implicaría la consideración de las siguientes características;

- No ser considerada solamente un proceso de planificación estratégica, ya que la aplicación, con demasiada frecuencia descuidada, es tan fundamental como la elaboración de la estrategia.
- Ser entendida como un proceso organizado, ya que respecta un determinado procedimiento y recurre a ciertos métodos que permiten sistematizar los procedimientos utilizados en cada etapa.
- Ser entendida como un proceso que no está únicamente orientado hacia el exterior de la empresa. Es, de hecho, más global, porque los factores internos, tales como los recursos humanos, contribuyen al éxito de la empresa y adquieren un verdadero estatus estratégico.
- Ser entendida como un proceso que es sintomático de la filosofía de la dirección de los dirigentes.

Se desprende de los puntos anteriores la importancia del recurso humano, la relevancia del quehacer que éste sector de la organización tiene para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y para el éxito (o fracaso) de ésta misma en el ámbito externo.

Si bien son muchos los factores que inciden en este éxito y variados los sectores de la organización los que deben funcionar cotidianamente con una perfecta coherencia para asegurar a lo menos el mantenimiento de la organización en el mercado, se releva el rol que el manejo de la información, la delimitación o el control del acceso a ésta o la definición de canales formales e informales para asegurar el flujo correcto de lo que se debe saber, respecto de la coherencia con la estrategia y con los elementos definidos desde la cultura de la organización.

Aquella información que se debe saber, como así también aquella información que debe quedar circunscrita a sectores específicos de la organización, lo que las personas deben saber de la organización, de la competencia, de su área específica o de su quehacer, y los modos en que esta información es filtrada y entregada, debe mantener prioritariamente un carácter estratégico, para asegurar así que toda información (o todos aquellos procesos comunicacionales) tenga una utilidad real para los procesos organizacionales.

A continuación se revisarán algunos elementos teóricos respecto de la gestión del conocimiento y su rol (o sus roles) dentro de la organización.

2.3-. Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento se ocupa de identificar, facilitar, valorar y potenciar aquellas herramientas, procesos, espacios y todo tipo de recursos orientados a generar conocimiento que posea valor para la organización. Según Pávez (2000), la gestión del conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestión mediante la cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organización.

Se plantea también que el conocimiento generado y mantenido por el recurso humano, es la principal herramienta de generación de valor y variable crítica a la hora de generar ventajas competitivas. (Pávez, 2000).

Existen así también distintos modelos que proponen formas particulares de realizar la gestión del conocimiento, algunos de estos son (Pávez, 2000);

- El proceso de creación del conocimiento; modelo que postula que la gestión del conocimiento es un proceso de creación de conocimiento en donde actúan los conocimientos tácitos y los explícitos.

- El modelo de gestión del conocimiento de KPMG Consulting; orientado a definir aquellos factores que condicionan el aprendizaje de una organización.

- El modelo de Arthur Andersen; se centra en el reconocimiento de acelerar el flujo de información que posee valor desde los individuos de la organización y de vuelta a los individuos, usándola estos últimos con el fin de crear valor para los clientes.

- El modelo de Knowledge Management assesment Tool (KMAT); que propone el liderazgo, la cultura, la tecnología, la medición y los procesos como facilitadores que favorecen la gestión del conocimiento.

Según Ramírez (2002), la importancia de poseer o establecer una cultura clara y dominante en la organización, pasa por la posibilidad de generar un sentido de identidad entorno al valor de compartir el conocimiento, permitiéndole a sus miembros promover una cultura que agrega valor a los conocimientos personales y al aporte que éste genera para toda la organización.

Una cultura basada en estos aspectos, produciría a su vez un mayor compromiso por parte del personal con la estrategia de la organización. Esto, crearía un ambiente basado en la generación, cuidado y mantención del conocimiento, y un entorno laboral más placentero en cuanto se valoren y recompensen los logros personales y su contribución a la producción de conocimiento. Para que todo este escenario tenga buenos resultados, es necesario que la alta administración de la organización, generen controles que permitan discriminar que conocimiento es necesario transmitir y fomentar, y que tipo de conocimiento es necesario sacar de circulación. (Ramírez, 2002).

Lo anterior estaría planteado con el fin de que no se produzca un exceso de información circulante y que no contribuya a los objetivos organizacionales, ya que esto entorpecería la producción de conocimiento útil que impulse a mejorar los procesos y el nivel de conocimiento de sus miembros. (Ramirez, 2002).

3-. Relevancia de la investigación del tema.

Desde los postulados de la neurociencia actual, el acto de vivir y de conocer existen en una indisoluble circularidad (Varela, 2000). Como seres humanos, conocemos haciendo uso de estructuras biológicas distintivas en comparación con otros miembros del reino animal. Estas estructuras, especialmente las de nivel Tálamo-Neocortical, nos permiten experimentar funciones que nos definen como humanos, especialmente permiten que en un ambiente social, se desarrolle la habilidad lingüística, que a fin de cuentas nos hace seres racionales. Nuestra forma de conocer, posibilitada por el lenguaje, nos hace los seres particulares que somos.

El ser humano, construye “mapas mentales” por medio de asociaciones, asimilaciones, acomodaciones e identificación de invariantes en su experiencia, que le permiten ir organizándola y estructurándola (Stern, 1991). A partir de esta construcción el ser humano se desenvuelve como sistema en su ambiente natural y social. Estos “Mapas” que el sujeto construye a partir de su experiencia, se convertirán en aquello que el sujeto conoce y constituirán un elemento primario para su supervivencia, en tanto le permitirá comprender, describir y predecir los cambios de su ambiente y le darán la pauta directiva respecto a qué modificaciones debe auto-realizarse como organismo para seguir manteniendo su estado de equilibrio en un ambiente siempre cambiante. Por lo tanto el proceso de conocer es indispensable para la supervivencia del sistema en su ambiente.

La misma lógica puede ser aplicada a las organizaciones sociales como sistema de referencia. El conjunto ordenado y definido de elementos relacionados (que conforman el sistema en tanto tal) son personas. Como sistema, está por definición inmerso en un ambiente en permanente cambio, y a través de estrategias de autorregulación debe ir trasformándose en forma coherente con ese ambiente a fin de mantenerse “con vida”.

En la actualidad, el rápido e importante desarrollo de las tecnologías de la informática y las comunicaciones, le ha dado forma al ambiente en el que todo sistema humano actual yace. Este nuevo escenario, impacta los diferentes dominios de existencia de lo humano (social, cultural, político) y especialmente el ámbito de la economía. En este dominio, el ambiente de toda organización productiva se trasforma en forma muy profunda y rápida, obligando a los sistemas organizacionales públicos y privados a generar estrategias de transformación para la mantención de su supervivencia, o en otras palabra a ejercer un aprendizaje organizacional.

La gestión del conocimiento se describe hoy, en la literatura pertinente, como la estrategia de regulación homeostática de mayor importancia y trascendencia para la supervivencia y el liderazgo de las organizaciones de la actualidad, en un ambiente globalizado y digitalizado. En este sentido, la administración del conocimiento es considerado como un intangible esencial para la organización. Este conocimiento administrado tiene relación tanto con el “saber” como con el “saber hacer” y la capacidad de innovar.

Considerando lo anterior, es posible plantear que la relevancia de investigar sobre este tema yace sobre dos niveles. En primer lugar, en un nivel teórico, (de contenido - saber) en tanto en la medida en que podemos distinguir lingüísticamente estos factores y procesos, podemos darles existencia en nuestros “mapas” y podemos hacernos cargo de ellos, considerar su importancia y trazar planes para abordar futuros escenarios ambientales en pos de la supervivencia y el liderazgo.

En segundo lugar, investigar sobre este tema posee relevancia práctica, ya que se hace recursivo, en tanto al hacerlo en forma grupal, se está llevando a cavo precisamente el objeto de estudio. Investigar grupalmente acerca de la gestión del conocimiento, nos obliga a gestionar nuestro propio conocimiento al respecto, al interior del grupo.

4-. Objetivo General:

Investigar y proponer posibles relaciones entre gestión del conocimiento y cultura organizacional. Con la finalidad de poder considerar el concepto de estrategia en relación a dichos conceptos, y a su vez, el cómo la gestión de personas ha de ser pensada y diseñada en relación a éstos.

5-. Objetivos específicos:

- Definir cultura Organizacional.

- Definir Estrategia Organizacional.

- Definir Gestión del conocimiento.

- Establecer posibles relaciones entre Gestión del conocimiento, Estrategia y Cultura organizacional.

- Ejemplificar como se dan esas relaciones en algunas empresas.

6-. Definición de las variables

Cultura Organizacional; ésta estaría compuesta por los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Estos principios y procedimientos perduran porque tienen un significado para los miembros de la organización, ellos representan estrategias para sobrevivir, las cuales han funcionado en el pasado y que los miembros creen que funcionarán en el futuro. (Denison, 1996)

Gestión estratégica; la estrategia se concibe principalmente como un proceso de dirección de la organización. Dicho proceso sería orientador de la evolución de la empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un método relativamente estructurado que pasa inevitablemente por dos fases, elaboración y aplicación. Este proceso sería además consistente en un conjunto de decisiones, en la fase de elaboración, relativas al diagnóstico de los recursos, a la formación de los objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles, pero no limitativas, ya que durante la fase de aplicación podrían surgir otras. La estrategia sería también consistente en un conjunto de acciones, en la fase de aplicación, que organicen la articulación de los recursos dentro del marco de planes operacionales, la ejecución efectiva de estos últimos y, naturalmente su evaluación. Por último, la estrategia debe ser concerniente tanto al ámbito externo como al ámbito interno de la empresa y debe ser implicadora de la participación de la participación de un número de personas que puede ir de unas pocas a la mayoría. (Des Horts, 1990).

Gestión del conocimiento; La gestión del conocimiento se ocupa de identificar, facilitar, valorar y potenciar aquellas herramientas, procesos, espacios y todo tipo de recursos orientados a generar conocimiento que posea valor para la organización. Según Pávez (2000), la gestión del conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestión mediante la cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organización.

7-. Factibilidad de aplicación del tema en la realidad concreta

La calidad de la Gestión del conocimiento, varía en relación a la organización de referencia en la realidad concreta. En nuestro país existe una heterogeneidad de empresas en donde la gestión del conocimiento se ve más o menos posibilitada. Para que una empresa pueda llevar a cabo con éxito la implementación de cualquier método de gestión del conocimiento, tal como la documentación de funciones, las tarjetas de medición del rendimiento, la creación de programas computacionales inteligentes, la aplicación de tecnologías de información (como Intranet e Internet), o la facilitación de espacios de socialización (donde sea posible intercambiar relatos de experiencias e información), la organización debe preparar los medios necesarios para que ello pueda acontecer de forma adecuada. Para que la gestión del conocimiento sea efectiva se propone primero que nada la aplicación de un procedimiento que contenga los siguientes pasos (Perez – Villar, 2006):

1-. Crear, delimitar, compartir y poner en practica una visón compartida y de equipo.

2-. Evaluar la cultura organizacional.

3-. Analizar la capacidad de aprendizaje de la organización.

4-. Eliminar las barreras obstaculizan el cambio.

5-. Compartir y discernir lo aprendido.

Otros factores de importancia para la implementación de la gestión del conocimiento son:

- Formar a las personas dándoles conocimientos válidos
- Delegar autoridad para más libertad de trabajo
- Ampliar el área decisional
- Fomentar el trabajo en Misiones, y en equipos sólidos y ágiles
- Adaptar los cambios como algo natural y necesario
- Fomentar la cultura de la formación constante, y del reciclado
- Mantener políticas de reconocimientos y premios personales
- Fabricar una mística empresarial emocionante y a futuro

En consideración lo anteriormente descrito, la mayor o menor factibilidad de la gestión del conocimiento en la realidad concreta dependerá de las características organizacionales, especialmente en lo referente a la Estrategia, la Estructura y la Cultura organizacional particular.

La Factibilidad de la implementación de la gestión del conocimiento en una organización particular, aumentará en la practica concreta, en la medida en que se desarrolle un procedimiento con la misión que desempeñará la revolución del conocimiento y los objetivos que deberán cumplirse, contemplando un plan a mediano y a corto plazo que permita tomar medidas durante el cambio. Es decir, que cuente con una estrategia que considere el factor de la presencia del cambio permanente.

En consecuencia, la organización deberá contar con una estructura que soporte la estrategia antes planteada. Es decir que la factibilidad de lograr ejecutar el propósito mencionado, estará mediado por la existencia de una estructura organizacional que facilite la comunicación, el trabajo en equipo y la innovación.

Sin embargo si bien los elementos mencionados anteriormente son necesarios para hacer factible la gestión del conocimiento, no son suficientes si es que el propósito de gestionar el conocimiento no es parte del pensamiento y la intención de los miembros de la organización, puesto que debe estar en la conciencia de una organización que esta debe ser flexible y capaz de adaptarse en medio de las nuevas exigencias de los negocios. La cualidad de la Cultura organizacional particular de cada empresa, es un factor esencial para el logro de la estrategia acorde al cambio, y se hace por lo tanto una variable crítica en cuanto al aumento o disminución de la factibilidad de la gestión del conocimiento en la realidad concreta de las organizaciones chilenas.

Obstáculos o dificultades operativas que se encuentran en el hacer

La viabilidad de la puesta en practica de la gestión del conocimiento en las diferentes culturas organizacionales, dependerá en gran medida del grado en que estas distingan, se adelanten y aborden los diferentes factores que pudieran dificultar los procesos de identificación, administración y compartimiento de la información de la empresa, así como su capacidad de aprendizaje organizacional, innovación y creatividad.

Dentro de estos factores se pueden mencionar la presencia de información fuera de tiempo o desactualizada, en el sentido de que la información disponible sea atingente a los fines inmediatos y futuros de la organización, eliminando aquella innecesaria de manera de facilitar, agilizar y optimizar su utilización para el logro de los objetivos organizacionales.

Otro de los factores relacionados con estas dificultades, se refiere a la calidad y uso de la tecnología utilizada por la organización para la identificación, sistematización y difusión de la información. Con respecto a la calidad de la tecnología disponible, se hace necesaria la óptima utilización de los recursos económicos destinados a cubrir este ítem, en otras palabras, contar con la mejor tecnología posible considerando el poder adquisitivo de la organización. Sin embargo, contar con tecnología adecuada no es garantía de buenos resultados, ya que a pesar de esto, los miembros de la empresa pueden carecer de los conocimientos necesarios para una adecuada utilización de este esencial recurso.

Siguiendo con este ultimo aspecto, el que cada miembro de la organización no tenga claridad respecto al rol que desempeña en su área y en los objetivos generales de la organización, dificulta la capacidad de innovación, creatividad y de coordinación intra e inter organizacional, disminuyendo la creación de valor y la ventaja competitiva.

Otro aspecto fundamental es que la conciencia del cambio permanente sea parte de la cultura de la organización permaneciendo en la base del operar, dado que de no ser así, la importancia de la gestión del conocimiento puede ser desconsiderada, disminuyendo las posibilidades de supervivencia de la organización. En ese sentido la inexistencia de esta conciencia puede llevar a la organización a constituirse como un sistema social basado en las relaciones de dominación y subordinación, ignorando la necesidad de constituirse como comunidad.

Finalmente, la organización puede enfrentar una dificultad de segundo nivel al carecer de mecanismos de retroalimentación referentes tanto al logro de los objetivos organizacionales, como a la identificación y abordaje de los obstáculos mencionados anteriormente.

8-. Aporte de la gestión de personas en cultura, administración del conocimiento y estrategia organizacional.

Para lograr que una organización se adapte a los constantes cambios del medio y competir con innovación, es imprescindible comenzar por gestionar un cambio personal de los miembros, es decir, instaurar una cultura de cambio en la organización desde la comunidad trabajadora. Esto ya que las personas son un activo de la empresa por cuanto invierten en conocimiento y habilidades a favor de la eficacia y eficiencia organizacional.

Dentro de las diez fuerzas vitales para que una organización sobreviva se encuentran las P3 (Profesionally, Powered People) referido a las personas orientadas al logro, que desarrollan tanto su capacidad como su voluntad de hacer, lo que facilita la motivación de los directivos para invertir recursos en capacitaciones que lleven al desarrollo de las máximas capacidades de los miembros de la organización y por ende, crear valor en la empresa. Desde aquí, se incentiva la instauración de un clima orientado al trabajo en equipo, en donde cada persona se sienta capaz de aportar con el conocimiento e información que lleve al logro de metas y objetivos propuestos.

Es así, como la gestión de personas se mueve hacia el logro de una cultura organizacional colaboradora, participativa que promueve el trabajo en equipo, apuntando hacia la creación de un entono favorable, coherente con la estrategia de la organización, pasando por procesos críticos relacionados tanto con la selección como con la formación de personal.

Además de las personas, otra fuerza vital para la supervivencia de una organización es el conocimiento y la administración de éste implica atender a cada posibilidad de adquirirlo, con el objetivo de que se extienda a la comunidad y permanezca disponible. La gestión de personas, además, tiene el desafío de que el nuevo conocimiento se transforme en acción (aprendizaje organizacional), de modo que logre competir con la mayor eficiencia posible, organizando el capital intelectual por medio de la documentación, la implementación de programas inteligentes, la aplicación eficiente de la tecnología existente, además de identificar, capturar y transferir procesos y prácticas que han demostrado ser exitosas en grupos y/o unidades de la empresa.

Por último, la gestión de personas puede utilizarse como una estrategia ya que debe alinear los objetivos de las personas y de la organización de modo que tanto la calidad de vida de los miembros como la eficacia y la competitividad de la empresa sean los esperados y para esto es imperante desarrollar un procedimiento que contemple un plan a mediano y a corto plazo que permita tomar medidas enfocadas en la revolución del conocimiento.

9-. Gestión del Conocimiento y Cultura organizacional como ventaja competitiva.

El cambio y el progreso constantes han sido por mucho tiempo el sello de la época moderna. Recientemente se ha comenzado a sentir un aceleramiento en el ritmo del cambio y, el futuro, que alguna vez inspiró confianza, es ahora fuente de confusión. No hay un consenso que señale hacia donde hay que dirigirse de aquí en adelante. En medio de esta incertidumbre hay una preocupación sobresaliente: la búsqueda de conocimiento y, el esfuerzo por controlar el ambiente natural y social ya no producen la seguridad de antes.

Se sugiere, por tanto, que el problema no es el aceleramiento del cambio, sino la incapacidad de enfrentar las transformaciones sin crisis. Frente al mundo que se desplaza repentinamente, las predicciones pueden volverse obsoletas de la noche a la mañana, por lo que es necesario encontrar una fuente de estabilidad que permita enfrentar el cambio con mayor flexibilidad.

Instaurar una cultura organizacional enfocada en las personas, con el objetivo de flexibilizarse ante el cambio, implica aprender a gestionar el conocimiento, la comunicación y el trabajo en equipo como una estrategia competitiva. Es aquí donde la gestión del conocimiento y la cultura organizacional pueden ser vistas como una ventaja competitiva, ya que si se instaura una cultura enfocada a la gestión de personas en la cual, de forma estratégica, se prioriza a “la persona” como la clave del éxito, impulsando su crecimiento y desarrollo de sus capacidades en torno a la adaptación al ambiente cambiante, potenciando su capacidad de innovar y creatividad, será posible satisfacer a los clientes y, así la organización sería Líder.

Sería Líder en cuanto a que, en muchas partes del mundo, los clientes esperan que las ofertas de una compañía sean individualizadas de acuerdo a la particularidad de sus necesidades, situaciones y estilos, por lo que la compañía ahora buscará desarrollar las habilidades que necesitan para satisfacer y, preferiblemente, anticipar las preocupaciones individuales de sus clientes. Al adelantarse a tales necesidades la organización tiene la opción de sobresalir en su rubro, ser líder, lo que constituye un valor agregado para la organización y una ventaja competitiva.

10-. Conclusiones y sugerencias

Se ha planteado ya en distintos momentos de la presente investigación, que a lo menos uno de los elementos más permanentes del contexto actual, es el cambio. Cambio referido a los valores, a los estilos de vida, a las formas y contenidos de procesos personales, familiares, organizacionales y sociales, cambios referidos también a los prototipos y referentes socialmente deseados, y por sobre todo (al menos para efectos de la presente), se observan cambios permanentes y a gran velocidad en cuanto al conocimiento.

Mucho de lo que hoy sabemos, en tanto individuos (en grupos, organizaciones, etc.) posiblemente perderá peso y validez en menos tiempo del esperado. “Ciertos constructos que se pensaban complejos, resultaron ser más simple de lo que en general se pensaba y a su vez estos mismos constructos, con el pasar del tiempo, dejaron de existir”.

Dicho cambio, evidentemente producido por las personas (aunque específicamente en el área del conocimiento general, se presupone que son grupos limitados y privilegiados de la sociedad lo que tienen acceso a la creación del cambio), afecta por efecto recíproco a los individuos, de manera directa e indirecta, estableciendo desde rutinas hasta valores de vida, y luego ofreciendo formas nuevas y distintas de ver y de pensar, dejando en el olvido estilos vitales de enfrentarse al mundo.

Si bien dicha concepción del cambio sirve de base para establecer discusiones que pueden ir desde lo filosófico hasta lo ético, pasando por lo cotidiano y también por las concepciones del mundo y de lo humano, se delimitará su relación a un contexto bastante particular (en tanto aspectos teóricos), pero que indiscutiblemente cruza de manera directa e indirecta muchos de los aspectos cotidianos de todos los individuos que hoy viven en una sociedad moderna. Dicho contexto es el mundo de las organizaciones.

Se han revisado ya muchos de los elementos teóricos relativos a las organizaciones, a su constitución y funcionamiento, a sus desafíos y roles dentro de la sociedad, esto utilizando conceptos tales como la estrategia, la gestión del conocimiento, la gestión de personas y la comprensión misma de lo que las organizaciones son.

En relación a todo lo planteado a lo largo de la investigación, resulta evidente e indiscutible el proponer a las organizaciones como un sistema abierto, a lo menos en el sentido de afectar y verse afectadas a su vez por sus contextos (inmediatos y mediatos). En este sentido, no necesariamente para conseguir el éxito de una organización, sino que también para impedir su destrucción y desaparición del mercado, las organizaciones no solo han de conocer el cómo es que las variables contextuales influyen o podrían influir en su desarrollo, sino que además se debe analizar cuidadosamente el cómo la propia organización podría gatillar algún cambio en su contexto. Sin dejar de lado el carácter multicausal y multivariado de todos los procesos organizacionales, un elemento vital para que éstas puedan sobrevivir y lograr un posición ventajosa en el mercado, es mediante una acertada comprensión del contexto, como un contexto variado y cambiante, comprendiendo ojala el sentido y dirección de dichos cambios.

Otro elemento de vital importancia, asociado a lo que se plantea en el párrafo anterior, es el cómo dichos cambios contextuales afectan y podrían afectar a la organización, pero no solo en términos económicos o institucionales, sino que en relación al elemento básico y constitucional de toda organización, el individuo.

En el sentido de lo que se expone aquí, el fin de una organización, no solo estará delimitado por lo que los creadores de ésta pretenden, ya que esto reduciría el crecimiento de una organización a solo un par de posibilidades, sino que además por lo que el contexto va señalando y definiendo como más o menos fiable y viable. “Lo que se haga adentro de una organización, el cómo se define, utiliza y protege al recurso humano, el cómo se establecen los propósitos y métodos de trabajo, etc. no son elementos rígidos definidos a priori, son más bien emergentes por un lado y estables por el otro. La emergencia la da evidentemente el contexto, mientras que la estabilidad (relativa al menos) la da la estrategia con la cual dicha organización fue definida, en la forma en la que desde sus comienzos fue definida”.

Muchos elementos descritos desde la teoría, podrían en este punto empezar a tomar valor en la praxis, no solo para iniciar una organización, sino que para pretender en ella, cualquier tipo de cambio y acomodación (como lo sería el instalar, cuidar o mantener un liderazgo en el mercado, o como lo sería el ampliar, mantener o reducir los rubros definidos inicialmente, entro otros).

Se ha planteado que la Cultura Organizacional, es un concepto que responde a las expectativas de los iniciadores de toda organización, y sin cuestionar la solidez de estos planteamientos, podemos creer con mayor o menos certeza, que la cultura, es a lo menos un elemento que surge y se mantiene en la interacción social (que puede ser entre dos personas o más) y que orienta en diversos sentidos el quehacer dentro del mundo organizacional.

Independientemente del cómo es que se pretendan las cosas en un plano abstracto y pretensioso, todo proyecto debe además ser pensado en términos operacionales, es decir, el cómo llevar a cabo, lo que sea que se pretende llevar a cabo. Dicha forma de hacer las cosas, por lo general no responde a las necesidades o inquietudes situadas de las personas, sino que más bien a una coherencia y consistencia del cómo es que las cosas suelen o deben hacerse, dentro de una organización. Es en este sentido, en donde el concepto de estrategia o de gestión estratégica cobra importancia.

El cómo se deben hacer las cosas, tanto en sus sentidos más genéricos, como en aquellos dominios específicos asociados tanto a la producción, comunicación, gestión, control, etc. si bien es susceptible de cambio, dada la permanencia de este fenómeno en el contexto, conservará siempre ciertos lineamientos tipo, que tienen que ver más con la organización misma, su identidad y valores constitutivos, que con el contexto.

Los procesos, por definición, jamás ocurren en el aire y se alejan de la abstracción y la complejidad, al menos en el sentido de que siempre están siendo desarrollados o realizados por “alguien”. El cómo ese alguien conoce y reconoce su lugar en la organización, sus dominios de acción (y también aquellos que no lo son), es también un factor que debe ser considerado desde la estrategia y que debe ser contenido por la cultura que es definida por la organización.

Como es posible observar, en planteamientos tan genéricos como los expuestos en los párrafos anteriores, la interacción y determinación recíproca entre todos los elementos de una organización, relevando en este caso a la cultura, estrategia, gestión del conocimiento y del recurso humano, es evidente. Perfectamente de acotada, esta relación puede ser mostrada en un orden inverso; todo aquello que se defina para los integrantes de una organización, todo aquello que se les de a conocer (y todo aquello que se les oculte), todo aquello que es permitido y prohibido, etc. va delimitando la forma y fondo de las interacciones interpersonales que se van estableciendo dentro de una organización. El cómo estos factores se den a conocer, depende estrictamente de una gestión del conocimiento que no responde al azar ni a la casualidad, sino que mas bien a la intención específica de lograr ciertos resultados concretos y cierto posicionamiento en el mercado. La estrategia de la organización, debe ser lo suficientemente clara y factible, a lo menos para la alta administración de la organización, para que pueda ser efectivamente instalada y guiada por medio de los miembros de ésta. Todos estos elementos van explicitando el tipo de cultura imperante de una organización, siendo ésta a su vez, el resumen perfecto de todos los elementos mencionados anteriormente.

El orden causal de estos elementos, si es que existe, no es un tema de la presente investigación, pero destacar la interdependencia y la relevancia de considerar estos elementos a la hora de intervenir en una organización, resulta al menos en apariencia evidente, si es que se pretende obtener algún resultado favorable y prolongado en el tiempo.

Se han desarrollado ya en puntos anteriores de la presente investigación, temáticas referidas a la viabilidad y factibilidad de proponer esta relación de dependencia entre las variables descritas, y si bien resulta imposible el proponer recetas respecto de la gestión genérica de una organización, se ofrecen, a modo de sugerencia, ciertas temáticas relevantes de ser consideradas a la hora de considerar un análisis o intervención en el mundo de las organizaciones;

En primer lugar, el comprender que ningún elemento propio de la organización es eterno ni inmutable, ya que si bien de fondo existirán ciertos elementos que responden a expectativas personales de aquellos individuos que se sitúan en la gerencia, la variabilidad del contexto, y la velocidad en la cual el conocimiento cambia, la flexibilidad (y todas aquellas competencias que se requieren para ser flexibles), es un elemento central que guiará la adaptabilidad de una empresa.

En segundo lugar, el comprender que ciertos elementos que teóricamente se muestran estables e inmodificables, tales como la cultura de una organización, responden más a una visión del cómo las cosas deberían ser (en forma y contenido) más que a un proceso azaroso basado en la interacción entre los miembros de la organización.

En tercer lugar, el considerar a la gestión del conocimiento, como parte de la estrategia que pretende mantener a la organización vigente, más que como un proceso que actúa de manera independiente a los otros procesos organizacionales. En este sentido, “la buena gestión del conocimiento”, debiese ser un elemento transversal a todos aquellos sectores de la organización en los que exista una relevancia estratégica de tal dominio.

En cuarto y último lugar, el considerar que los individuos, no son parte inerte de los sistemas y procesos, son mas bien el recurso que podrá marcar la diferencia entre una organización y otra, en la medida en la que sean gestionados como recursos (humanos) que reportan beneficios y estabilidad a la organización, y que al final, forman y dan existencia real, a todos y cada uno de los proyectos descritos desde la estrategia organizacional.

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“Mediación en contextos de Violencia Intrafamiliar”. Por Andrés Aldunate G.

1-. Introducción

“…Es posible observar a lo largo de la historia, que las conflictivas humanas siempre son en parte una sutil respuesta a la sociedad, a su estructura, a sus valores (o anti valores), a sus costumbres, etc. Los conceptos y temas que son puestos en la sociedad, tanto por medio de los medios de comunicación, como por aquellos sectores políticos de alta influencia en la conformación de la “agenda noticiosa”, son una especie de pauta, que de manera extraña nos van mostrando aquello que es y debemos entender por sociedad… no solo el amor por uno mismo y su familia… la caridad o la importancia de las buenas costumbres… sino que también la guerra y la enfermedad, el peligro de saludar a los desconocidos… o el simple hecho de reconocer, que a veces el enemigo también puede estar en tu propia casa… son algunos de los temas que pasan a ser propios por medio de esa rutina…”.

Con el párrafo anterior, se pretende mostrar de manera bastante genérica, la intención del presente ensayo de abordar cuidadosa y analíticamente uno de los fenómenos que si bien oculto e invisible a los ojos de gran parte de nuestra sociedad, día a día se presenta con más frecuencia e intensidad. Como ya fue señalado, muchos de los temas que se nos ofrecen por parte de la sociedad, son de cierta forma a priori entendidos y analizados por otros, sin mas ejercicio personal que el de optar por cierto tipo de información u otra. Se propone aquí no solo un acceso para el conocimiento y entendimiento de ciertos fenómenos, sino que además un juicio crítico que considera tanto aspectos teóricos como prácticos, tanto elementos sociales como personales o psicológicos.

Se expondrán en la primera parte del presente ensayo, algunas de las principales características del fenómeno de la Violencia Intrafamiliar, identificando así algunos elementos teóricos que no solo la describan, sino que además la expliquen en tanto su ocurrencia y mantención a lo largo del tiempo.

Otro tema que será considerado en el desarrollo teórico del presente ensayo, será el de la mediación en tanto recurso disponible para las personas que pretenden por mutuo acuerdo llegar a alguna especie de arreglo o compromiso. El vinculamiento del tema de la violencia intrafamiliar respecto de la mediación, será entendido teóricamente como una opción, en el sentido de la existencia de un conflicto, y la necesidad de llegar a alguna solución.

Algunos autores proponen que esta relación es posible y que aparentemente en la práctica presentaría muchos beneficios, mientras que por otro lado algunos autores, haciendo alusión a elementos teóricos y prácticos, proponen como imposible e incompatible en casos de violencia intrafamiliar, el utilizar la mediación como mecanismo que de solución a parte de los problemas que se puedan presentar.

En resumen, el presente ensayo tratará principalmente el tema de la relación existente entre los casos de violencia intrafamiliar y la mediación como estrategia resolutiva ante los distintos conflictos que se puedan presentar en este ámbito, todo, entendido en un primer momento desde un perspectiva teórica, para luego realizar un análisis crítico respecto de las posibilidades reales de llevar a cabo estas intervenciones.

2-. Violencia Intrafamiliar y Mediación

2.1-. Aspectos teóricos respecto de la Violencia Intrafamiliar

En primer lugar, resulta de vital importancia el mostrar algunas de las definiciones que se han ofrecido respecto de la violencia intrafamiliar (Gálvez, J. 2006);

Según Astelarra, hay que dar un énfasis en los valores culturales. Se plantea que es el producto de la existencia de rasgos patriarcales en el ámbito de la sociedad y la familia que, al entrar en contradicción con los valores de igualdad y libertad, generan una nueva gama de conflictos.

Según Gelles y Straus, la violencia se define considerando la intencionalidad de la acción. La violencia sería un acto llevado a cabo con la intención de causar un daño físico a otra persona (desde una cachetada a daños más graves que puede ser la muerte).

Según Anthony y Miller, se debe destacar el efecto de la violencia. Se entiende así como un acto cometido dentro de la familia por uno de sus miembros, que perjudicaría gravemente la vida, el cuerpo y la integridad psicológica o la libertad de otro miembro de la familia.

Según Meyer, quien describe los diferentes tipos de agresión que se dan en la Violencia Intrafamiliar. Define violencia doméstica al abuso que ocurre entre miembros de la familia, en la pareja o entre personas que en algún momento de su vida han vivido conjuntamente, ocurre en la casa y consiste en:

· agresión física
· agresión sexual
· Abuso emocional (degradación psicológica, humillación verbal, continuas amenazas de abandono, amenaza de agresión física, chantaje económico, y reclusión en el hogar).

Considerando las distinciones teóricas que se señalan en la parte anterior, es posible identificar distintos aspectos, contextos y contenidos de la Violencia Intrafamiliar. En este sentido es posible plantear lo siguiente, si bien la Violencia Intrafamiliar, es entendida como cualquier acto de agresión o violencia respecto de otro que se parte del hogar (violencia doméstica), dichas conductas, y la caracterización de las relaciones que se van definiendo en estos contextos, debe ser entendidas desde una mirada un tanto más general, considerando factores sociales y económicos, culturales y educacionales, entre otros. A continuación, se enumerarán algunas de las clasificaciones que se han encontrado en la literatura respecto de la violencia y sus manifestaciones, con la finalidad de dar sentido y fundamento a un análisis posterior respecto de la naturaleza de las relaciones interpersonales e intrapersonales que se establecen en condiciones de abuso y/o de violencia.

a-. Violencia laboral: discriminación laboral y salarial (discriminación en el acceso al trabajo y para el ascenso a cargos superiores o directivos; diferencias salariales desempeñando un mismo cargo; asedio sexual en el trabajo, acoso por un superior jerárquico afecta la obtención de un trabajo la estabilidad y las posibilidades de ascenso).

b-. Violencia en los medios de comunicación: pornografía; publicidad (prensa, radio, TV); lenguaje utilizado para referirse a las mujeres; concepto estereotipado de mujer que se transmite y refuerza).

c-. Violencia institucional: violencia política (represión y tortura); agresión relacionada con la violencia carcelaria contra las reclusas; violencia en la atención de salud (parto por cesáreas innecesarias e inconsultas, esterilización inconsulta, planificación familiar obligada, maltrato presente en la relación médico-paciente).

d-. Violencia racial: manifestación extrema de discriminación que sufren las mujeres de color, las indígenas y grupos étnicos. Si bien es cierto afectan de manera similar a los hombres, en el caso de las mujeres se agudiza por su condición de género.

e-. Violencia sexual: cruza los ámbitos sociales; prostitución; violación; tráfico de mujeres y el turismo sexual; mutilación sexual y venta de novias.

f-. Violencia doméstica: la que afecta a una mayor cantidad de mujeres, sin distinción de edad ni condición económica; transcurre en el hogar.

Si bien la temática central del presente ensayo, consiste principalmente en los casos de violencia doméstica, es posible evidenciar ciertas características comunes en la clasificación que se hizo anteriormente, respecto de ciertos aspectos constitucionales de las manifestaciones de la violencia. La agresión por un lado, independientemente de la intención del agresor, el simple hecho de causar un daño a otro (s), indistintamente del tipo de daño (físico, emocional, social, psicológico, etc.) es una de las características centrales, pero también una de las más evidentes. Por otro lado, un elemento que se observa en las relaciones definidas desde la violencia (tanto en el caso de la intrafamiliar o doméstica, como en sus otras manifestaciones), es la jerarquía existente entre agresor y agredido. Elemento que tanto práctica como teóricamente se presenta como uno de los elementos más dañinos y también mantenedores de la situación de violencia.

Las relaciones de poder y subordinado, o de agresor y víctima, son un elemento definitorio en las relaciones de violencia, ya que este elemento más propio de la esfera psicológica, no solo se encuentra en todas las relaciones de violencia, sino que es uno de sus elementos más dañinos. Dadas estas relaciones, las personas se van definiendo a sí mismas desde la condición de abusados (o abusadores) y se van identificando con su rol y condición dentro de esta relación, llegando incluso a validar y mantener en algunos casos el abuso y la agresión.

Este último elemento es considerado vital respecto del encuadre de las intervenciones en violencia intrafamiliar, independientemente del tipo o estructura que se proponga. Siempre se deberá considerar a la base, no solo el hecho de una evidente relación jerárquica de poder entre los familiares (abusador y abusado), sino que además el aspecto psicológico involucrado en estas situaciones. Se debe entender que las personas se entienden a sí mismas desde las relaciones, y en el caso de la violencia, dichas definiciones implican un gran peso y daño para las personas involucradas.

Por último, tratando de abordar los temas más relevantes pero también siendo sintéticos en cuanto a la exposición de los temas teóricos, se presentará un ciclo muy referido en la literatura respecto de las relaciones basadas en la violencia y el maltrato.

a-. Fase 1. Acumulación de tensión

A medida que la relación continúa, se incrementa la demanda así como el stress. Hay un incremento del comportamiento agresivo, más habitualmente hacia objetos que hacia la pareja. Por ejemplo, dar portazos, arrojar objetos, romper cosas.

El comportamiento violento es reforzado por el alivio de la tensión luego de la violencia.
La violencia se mueve desde las cosas hacia la pareja y puede haber un aumento del abuso verbal y del abuso físico. La pareja intenta modificar su comportamiento a fin de evitar la violencia. Por ejemplo: mantener la casa cada vez más limpia, a los chicos más silenciosos, etc.
El abuso físico y verbal continúa. La mujer comienza a sentirse responsable por el abuso.
El violento se pone obsesivamente celoso y trata de controlar todo lo que puede: el tiempo y comportamiento de la mujer.

El violento trata de aislar a la víctima de su familia y amistades. Puede decirle, por ejemplo, que si se aman no necesitan a nadie más, o que los de afuera son de palo, o que le llenan la cabeza, o que están locos etc.
Esta fase difiere según los casos. La duración puede ser de semanas, días, meses o años. Se va acortando con el transcurrir del tiempo.

b-. Fase 2. Episodio agudo de violencia

Aparece la necesidad de descargar las tensiones acumuladas. El abusador hace una elección acerca de su violencia. Decide tiempo y lugar para el episodio, hace una elección consciente sobre qué parte del cuerpo golpear y cómo lo va a hacer.

Como resultado del episodio la tensión y el stress desaparecen en el abusador. Si hay intervención policial él se muestra calmo y relajado, en tanto que la mujer aparece confundida e histérica debido a la violencia padecida.

c-. Fase 3. Etapa de calma, arrepentimiento o luna de miel

Se caracteriza por un período de calma, no violento y de muestras de amor y cariño.
En esta fase, puede suceder que el golpeador tome a su cargo una parte de la responsabilidad por el episodio agudo, dándole a la pareja la esperanza de algún cambio en la situación a futuro. Actúan como si nada hubiera sucedido, prometen buscar ayuda, prometen no volver a hacerlo, etc.

Si no hay intervención y la relación continúa, hay una gran posibilidad de que la violencia haga una escalada y su severidad aumente. A menos que el golpeador reciba ayuda para aprender métodos apropiados para manejar su stress, esta etapa sólo durará un tiempo y se volverá a comenzar el ciclo, que se retroalimenta a sí mismo.

Luego de un tiempo se vuelva a la primera fase y todo comienza otra vez.
El hombre agresor no se cura por sí solo, debe tener un tratamiento. Si la esposa permanece junto a él, el ciclo va a comenzar una y otra vez, cada vez con más violencia.
Ya se han revisado algunos de los aspectos centrales de la Violencia Intrafamiliar en tanto a sus antecedentes teóricos, tanto sus definiciones como características, sus implicancias y circuitos mantenedores han quedado ya expuestos brevemente en el apartado anterior.

A continuación, se revisarán algunos aspectos teóricos asociados a la mediación en tanto recurso existente para las personas que se encuentran en una situación de conflicto inter personal, que buscan solucionar, mejorar o cambiar sus condiciones de vida, mediante la resolución de dichos conflictos.

2.2-. Aspectos teóricos de la mediación familiar

La mediación familiar se inició, en la segunda mitad de los años 70, en Estados Unidos y con el tiempo ha ido extendiéndose a otros países y a nuestro entorno.
La mediación surge para intentar dar una salida extrajudicial al gran número de conflictos familiares, laborales y sociales, que colapsan el sistema judicial.

La mediación familiar parte de un presupuesto inicial: las familias tienen sus propios recursos para tomar sus propias decisiones (Bolaños, 1996). He podido comprobar por mi misma, a través de mi experiencia como mediadora, la importancia de estas palabras.
Es posible plantear que la mediación familiar es un procedimiento voluntario que persigue la solución extrajudicial de los conflictos surgidos en su seno, en el cual uno o más profesionales cualificados, imparciales, y sin capacidad para tomar decisiones por las partes asiste a los miembros de una familia en conflicto con la finalidad de posibilitar vías de diálogo y la búsqueda en común del acuerdo.

Es importante resaltar de esta definición el papel del mediador, como persona imparcial y neutral, que no es protagonista del proceso de mediación. Ha sido y será complicado que nos quitemos nuestro sombrero como psicólogos, abogados, trabajadores sociales, educadores y nos pongamos el uniforme de mediador. Nosotros como terapeutas de pareja o de familia adoptamos un papel activo y relevante durante toda la terapia, proporcionándoles recursos o técnicas para que hagan frente a sus problemas y les aconsejamos cuando nos lo piden y en ocasiones también cuando no lo hacen. Por tanto, muchas veces sin darnos cuenta siguiendo nuestro protocolo de actuación nos estamos olvidando de la esencia de la familia, de la esencia de la pareja, de que son ellos y no nosotros los que tienen en sus manos el poder de hallar una solución a sus problemas.
Las negociaciones pueden tener lugar cuando las partes en una disputa han reconocido su existencia, acuerdan la necesidad de resolverla, y se comprometen activamente en un proceso diseñado para solucionar la misma (Haynes, 1993).

Hoy en día, podemos darnos cuenta del gran número de problemas que tienen que afrontar las familias: desempleo, separaciones, problemas de comunicación con los hijos, problemas de comunicación con la pareja, violencia doméstica.
Y todo ello, va paralelo a los cambios que se producen en nuestra sociedad y en la estructura familiar, dejando paso la familia extensa a la familia nuclear y la familia monoparental.
La mediación como proceso que facilita la comunicación entre personas que están en conflicto intenta mostrar un camino hacia la solución de los problemas familiares.

Al igual que en todos los procesos definidos, existen una seria de características que deben ser consideradas respecto de la mediación familiar. Algunas de las características principales son;

- El proceso de mediación familiar es voluntario y puede ser suspendido a petición de un miembro de la pareja, de los dos o del mediador.

- Se trata de que la pareja llegue a acuerdos aceptados en común sobre las consecuencias de su separación y por tanto, siendo responsables únicos en la toma de dichas determinaciones se constituyan en acuerdos perdurables.

- Los acuerdos deben de llevarse a cabo en un clima de cooperación y mutuo respeto entre las partes implicadas.

- Se tienen en consideración las necesidades de todos los componentes de la familia, especialmente las de los hijos.

- El contenido de las entrevistas y de los informes es confidencial y bajo ningún concepto pueden constituir objeto de prueba ante un tribunal.

- Se exige la colaboración de los usuarios en la búsqueda de la información necesaria para la generación de alternativas de negociación.

- La búsqueda de alternativas relacionadas con las responsabilidades parentales, así como todo lo que tiene que ver con los hijos, tendrá como objetivo primordial el interés del niño.

- Los usuarios se comprometen a no entablar y a suspender las acciones judiciales contenciosas que pudieran existir durante el proceso de mediación ya que su objetivo es conseguir una acción consensuada.

Se observa así, que en ciertos casos, dependiendo tanto de las personas que asisten a mediación, de la calidad profesional y ética del mediador (es), y de la naturaleza del conflicto, la mediación podría ser un recurso bastante útil, en donde no solo se dejan de lado ciertos recursos y procedimientos legales, sino que además cuando ésta es llevada por un buen camino, los tiempos, costos (no solo monetarios) y recursos de diverso tipo que son invertidos en el proceso, disminuyen.

La mediación, en tanto recurso orientado a resolver distintos tipos de conflicto, presenta así gran utilidad, evidenciándose además en los últimos tiempos un aumento en la demanda de mediadores y así de procesos paralelos a lo judicial, que resultan ser tanto o más efectivos que muchos otros procesos mantenidos y utilizados durante mucho tiempo.

3-. Discusión

Evidentemente, el tema del presente ensayo no consiste en hacer un juicio respecto de la mediación, de su utilidad o eficiencia, de sus relevancias teóricas, ni de ningún aspecto en la cual ésta pueda ser entendida en sí misma con independencia de los conflictos que se pretenden resolver. Tampoco se pretende establecer un debate respecto de los distintos juicios y análisis posibles de realizar respecto de las causas originarias o mantenedoras de la violencia intrafamiliar, ya que ambos temas, mediación y violencia intrafamiliar, implican un conocimiento, estudio y análisis superiores a los realizados en la presente.

Ambos temas se han expuesto por separado a lo largo del presente ensayo, con la finalidad de facilitar su comprensión y la identificación de sus características más significativas y constitucionales, objetivo que hasta cierto punto, se da por logrado. El tema ahora, es el lograr adoptar una postura crítica y analítica respecto de la utilidad o relevancia que los procesos de mediación familiar puedan tener en casos de violencia intrafamiliar, considerando no solo las definiciones tradicionales del proceso, sino que además las implicancias de la mediación en tanto proceso desarrollado “entre iguales” y las consecuencias de las relaciones definidas desde la violencia, en donde no solo se da una pauta interpersonal de abuso y agresión, sino que además una marcada tendencia a mantener una conflictiva intrapersonal respecto de la situación padecida, fenómeno que además, resulta tan mantenedor de la violencia, como lo son los ciclos definidos en la primera parte de este ensayo.

Sin pretender atacar aquellos elementos constitutivos de la mediación, se propone una cierta incoherencia en tanto sus características centrales y su aplicación en casos de violencia intrafamiliar, independientemente de los motivos que las personas tengan para recurrir a ésta. La equidad, igualdad de condiciones, la ausencia de jerarquías, la ausencia de relaciones de poder, etc. como característica central de los procesos de mediación en tanto la relación que exista entre las partes, aparece reiteradamente en la literatura (con todos esos nombres y muchos otros), considerando que esta condición, debe ser real y asumida de manera anterior al desarrollo de cualquier proceso de mediación.

La coherencia se hace evidente al mantener la idea de que las relaciones en las cuales se mantiene una condición de violencia intrafamiliar, independientemente del tipo o naturaleza de la violencia, la relación siempre estará definida desde el poder de un por sobre el otro y será constante en ella la presencia de jerarquías.

Este elemento, si bien menor en tanto a todas las características que se proponen necesarias para el desarrollo de un proceso de mediación, implica no solo el riesgo de un fracaso en el proceso de mediación, sino que además de aquella parte del conflicto que está situada por debajo de la jerarquía. La imposibilidad de proponerse como iguales y desde ahí, de ser claros y sinceros respecto de lo que se desea en tanto relación y resolución del conflicto, puede ser un factor o indicador de fracaso de gran relevancia.

Por otro lado, considerando ahora la naturaleza de las dinámicas y relaciones que se presentan en los casos de violencia intrafamiliar, se hace una distinción en dos tipos de relaciones evidentes, las cuales, también debiesen ser consideradas de manera previa a la realización de un proceso de mediación. La primera de éstas, ya fue descrita en el párrafo anterior, “las relaciones interpersonales” se caracterizan por la presencia de diferencias de poder y jerarquías, mientras que las segundas, “las relaciones intrapersonales”, que cobran una importancia vital en la experiencia de los participantes de estas dinámicas de violencia intrafamiliar, si bien no son objeto de la mediación (ya que estos procesos solo consideran como objetos de mediación los conflictos interpersonales), tiñen e influencian cada parte del proceso, ya que definen una forma individual de pararse ante el mundo y a los otros, de entenderse a sí mismos y de valorarse (o no) en las relaciones que forman parte de sus vidas.

Este último elemento, las relaciones o conflictivas intrapersonales que se expresan claramente en las relaciones de violencia intrafamiliar, no son tema de la mediación, pero pueden ser fácilmente consideradas como variables intervinientes que afectarán en mayor o menor medida el proceso y resultado de la intervención. El no considerar este elemento, a juicio de los autores del presente ensayo, es el limitar las expectativas de la intervención y disminuir las posibilidades de observar cambios reales y significativos luego del proceso de mediación.

No se propone por otra parte que los mediadores deban incluir en sus procesos un aspecto terapéutico en sus intervenciones, tampoco se plantea que la formación en psicología es vital para el desarrollo de estos casos, ya que siendo definidos los parámetros y objetivos de toda intervención “mediadora”, son otros los profesionales los que deberían hacer un trabajo previo con las partes que pretenden desarrollar un trabajo de mediación.

El rol de la psicología en este sentido, orientado a facilitar el éxito de los procesos de mediación en casos de violencia intrafamiliar, es no solo incuestionable, sino que además vital y necesario. El trabajo previo, y también en conjunto, entre mediadores y psicólogos, junto a otros profesionales de la salud asociados a este tipo de casos, es un recurso que se debe incluir tanto teórica como prácticamente, ya que de lo contrario, ciertos procesos se hacen innecesarios y si bien los tiempos y costos de las partes pueden disminuir, los riesgos vitales, psicológicos, físicos y personales, simplemente se mantienen o aumentan.